Lorsqu’une entreprise décide de recruter un commercial, elle commence souvent par essayer de décrire le candidat qu’elle aimerait rencontrer. Il devra avoir plusieurs années d’expérience, connaître le secteur, être autonome, dynamique, persévérant, avoir un excellent relationnel et, si possible, être immédiatement opérationnel.

Pris séparément, chacun de ces critères peut sembler cohérent. Le problème est qu’ils décrivent davantage un candidat rassurant sur le papier que les conditions réelles de réussite dans le poste.

Avant de se demander qui recruter, une entreprise devrait donc commencer par une autre question : qu’est-ce que cette personne devra réellement réussir à faire chez nous ?

Un commercial ne réussit jamais dans l’absolu. Il vend une offre donnée, à certains types de clients, avec un cycle de vente plus ou moins long, une part de prospection plus ou moins importante, un niveau de technicité particulier, différents interlocuteurs et un mode de management qui lui est propre.

C’est pour cette raison que, dans mes recrutements commerciaux, je préfère définir un profil de réussite plutôt qu’un profil idéal. L’objectif n’est pas de dresser le portrait du candidat parfait. Il est d’identifier les situations auxquelles le futur commercial sera confronté et les comportements qu’il devra être capable d’adopter pour y réussir.

💡À retenir

Le bon profil commercial ne se définit pas à partir d’une liste de qualités ou d’une fiche de poste idéale. Il se construit à partir du contexte dans lequel la personne devra réellement réussir.

Cycle de vente, origine des opportunités, niveau de technicité, interlocuteurs, autonomie et management permettent de déterminer les capacités réellement nécessaires.

L’enjeu consiste ensuite à transformer ces attentes en critères observables, utilisables pour le sourcing, l’entretien et la décision de recrutement.

Un Profil de réussite ne décrit pas le candidat parfait. Il définit ce qu’un commercial devra réussir dans votre entreprise.

Le bon profil commercial dépend d’abord du contexte dans lequel il devra vendre

Deux entreprises peuvent rechercher exactement le même intitulé de poste et avoir besoin de profils très différents.

Prenons deux commerciaux B2B. Le premier reprend un portefeuille établi, travaille pour une entreprise connue sur son marché et reçoit régulièrement des demandes entrantes. Sa mission consiste principalement à développer les comptes existants, détecter de nouveaux besoins et entretenir la relation commerciale.

Le second arrive sur un territoire peu développé. La marque est moins connue, les opportunités entrantes sont rares et il doit identifier ses cibles, trouver les bons interlocuteurs, provoquer ses premiers rendez-vous et construire progressivement son portefeuille.

Sur leurs fiches de poste respectives, les deux entreprises pourraient pourtant écrire : « Nous recherchons un commercial B2B autonome, orienté résultats et doté d’un tempérament de développeur. »

Mais l’autonomie, le développement commercial et même la capacité à produire des résultats ne recouvrent pas du tout les mêmes comportements dans ces deux environnements.

C’est précisément pour cette raison que mon travail de recrutement de commerciaux B2B à Nantes et partout en France commence par l’analyse du poste et du système commercial dans lequel la personne devra évoluer. Le profil recherché vient ensuite.

La fiche de poste décrit les missions, pas nécessairement les conditions de réussite

Une fiche de poste reste utile. Elle permet de préciser les missions, le rattachement hiérarchique, le périmètre géographique, les responsabilités ou encore les objectifs généraux.

Elle devient en revanche beaucoup moins efficace lorsqu’elle est utilisée telle quelle pour décider quels candidats rechercher et comment les évaluer.

« Développer le chiffre d’affaires », « prospecter de nouveaux clients », « fidéliser le portefeuille » ou « assurer le suivi des affaires » décrivent ce que le commercial devra faire. Ces formulations ne disent pas encore comment il devra le faire dans cette entreprise ni quelles capacités seront déterminantes pour y parvenir.

La même difficulté apparaît avec les qualités personnelles. Dire que l’on recherche quelqu’un d’autonome, de persévérant ou doté d’un bon relationnel donne une direction, mais ces mots restent suffisamment larges pour que deux managers leur donnent des significations différentes.

Le travail de définition du profil commence véritablement lorsque l’on transforme ces attentes en situations de travail concrètes.

Le Diagnostic 311 : comprendre le terrain avant de définir le candidat

Avant de construire le Profil de réussite 311, je commence par réaliser un diagnostic du poste et de son environnement commercial.

Il ne s’agit pas simplement de demander au dirigeant ou au manager de me présenter le poste. L’objectif est de comprendre le système dans lequel le futur commercial devra produire ses résultats.

J’explore le contexte et les enjeux du recrutement, l’organisation commerciale, le fonctionnement réel du poste, les objectifs attendus, le portefeuille ou le territoire confié, le cycle de vente, la place de la prospection, les interlocuteurs rencontrés, le niveau de technicité nécessaire, le fonctionnement du management et les conditions d’intégration.

Je cherche également à comprendre l’histoire du poste. Quels profils ont déjà réussi dans l’entreprise ? Qu’est-ce qui explique réellement leur réussite ? À l’inverse, quelles difficultés ont rencontré les précédents commerciaux ? À quel moment sont-elles apparues ? S’agissait-il d’un problème de prospection, d’organisation, de maîtrise technique, de posture face aux clients, de management ou encore d’intégration ?

Cette analyse est importante parce qu’une entreprise peut facilement transformer une expérience passée en nouveau critère de recrutement. Après un commercial qui manquait d’autonomie, elle cherchera quelqu’un de « totalement autonome ». Après un recrutement provenant d’un autre secteur qui n’a pas fonctionné, elle exigera une connaissance parfaite du marché. Ces réactions sont compréhensibles, mais elles ne permettent pas toujours d’identifier la véritable cause de l’échec.

Le diagnostic sert justement à distinguer ce qui est réellement déterminant pour réussir de ce qui semble simplement rassurant au moment de recruter.

À partir de là, les attentes générales peuvent être traduites en critères plus précis. « Autonome », « chasseur », « bon relationnel » ou « capable de développer le secteur » commencent alors à désigner des comportements que l’on pourra réellement rechercher chez les candidats.

1. Commencer par analyser le cycle de vente réel

Dire qu’un candidat possède une expérience de la vente B2B ne nous apprend finalement pas grand-chose si nous ne savons pas comment il vendait.

Un cycle de quelques semaines auprès d’un interlocuteur unique ne demande pas les mêmes pratiques qu’une vente qui s’étale sur neuf mois et implique un utilisateur, un responsable technique, les achats et une direction générale.

Sur un cycle court, la capacité à traiter plusieurs opportunités, à prioriser rapidement et à maintenir un rythme commercial soutenu peut être déterminante. Sur une vente longue et complexe, la réussite peut davantage dépendre de la capacité à comprendre le processus de décision, à travailler avec plusieurs acteurs, à maintenir une affaire active dans le temps et à savoir relancer sans simplement répéter « où en êtes-vous ? ».

Il faut également regarder la valeur des affaires, leur fréquence, la longueur des différentes étapes et le degré d’incertitude avant la décision.

Le premier critère du profil de réussite n’est donc pas « expérience en vente B2B ». Il consiste à déterminer dans quel type de cycle commercial la personne devra savoir évoluer.

2. Déterminer la véritable place de la prospection

La plupart des fiches de poste commerciales mentionnent la prospection. Pourtant, derrière le même mot peuvent se cacher des réalités radicalement différentes.

Un commercial peut recevoir des leads qualifiés et devoir les transformer. Il peut reprendre un portefeuille qu’il devra développer. Il peut disposer d’une base de prospects déjà identifiés. Ou il peut devoir construire presque entièrement son marché, identifier les entreprises pertinentes, trouver les bons interlocuteurs et provoquer lui-même ses premières conversations.

Ces situations ne sollicitent pas les mêmes capacités.

C’est notamment ce qui explique pourquoi un commercial très performant en rendez-vous peut rencontrer des difficultés sur un poste fortement orienté conquête. Savoir transformer une opportunité et savoir créer une opportunité sont deux compétences différentes.

Si le futur poste exige une forte capacité de prospection, le profil de réussite doit donc préciser ce que l’entreprise attend réellement : identifier des cibles, organiser une activité régulière, utiliser plusieurs canaux, créer des premiers échanges, maintenir l’effort malgré un faible taux de réponse ou encore ajuster son approche lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous.

Le mot « chasseur » peut alors disparaître au profit de critères beaucoup plus faciles à évaluer.

3. Définir la technicité réellement indispensable

La question devient particulièrement importante pour les technico-commerciaux, ingénieurs commerciaux ou commerciaux intervenant dans des environnements industriels.

Une entreprise peut naturellement préférer recruter quelqu’un qui connaît déjà parfaitement ses produits et son marché. Mais cette préférence doit être confrontée à une autre question : qu’est-ce qui doit impérativement être maîtrisé dès l’arrivée et qu’est-ce qui peut raisonnablement être appris ?

Dans certains métiers, la technicité nécessaire est telle qu’une expérience préalable constitue un véritable prérequis. Dans d’autres, la compréhension du cycle commercial, des problématiques clients ou des interlocuteurs peut être plus importante qu’une connaissance exacte du produit.

Cette distinction permet d’élargir intelligemment le marché des candidats sans diminuer le niveau d’exigence.

Elle évite également de rechercher systématiquement quelqu’un qui a déjà vendu exactement le même produit à exactement la même clientèle, simplement parce que ce profil semble immédiatement opérationnel.

Pour les fonctions où cette articulation entre expertise technique et développement commercial est centrale, j’aborde plus précisément cette question dans ma page consacrée au recrutement de technico-commerciaux.

4. Identifier les interlocuteurs et le processus de décision

Vendre à un dirigeant de PME, un responsable maintenance, une direction des achats, un DSI ou un réseau de distributeurs ne demande pas exactement les mêmes pratiques commerciales.

La différence devient encore plus importante lorsque plusieurs personnes participent à la décision.

Le commercial peut devoir comprendre qui utilisera la solution, qui la recommandera, qui la validera techniquement, qui négociera les conditions et qui prendra finalement la décision. Il doit parfois adapter son discours à chacun tout en conservant une vision globale de l’affaire.

Le traditionnel critère « excellent relationnel » devient alors beaucoup trop vague.

Dans ce type d’environnement, le profil de réussite peut plutôt intégrer la capacité à identifier les différents acteurs d’une décision, comprendre leurs attentes respectives, adapter son niveau de discours et maintenir une cohérence commerciale entre plusieurs interlocuteurs.

Là encore, nous passons d’une qualité supposée à des comportements susceptibles d’être explorés en entretien.

5. Définir précisément ce que signifie être autonome

L’autonomie est probablement l’un des mots que je rencontre le plus souvent dans les briefs de recrutement commercial.

C’est également l’un de ceux qui nécessitent le plus d’être précisés.

Pour certains managers, être autonome signifie organiser seul son agenda. Pour d’autres, cela suppose de construire son plan de prospection, décider quels comptes travailler, piloter son pipeline et modifier son activité lorsque les résultats ne suivent pas. Pour d’autres encore, cela signifie simplement ne pas avoir besoin d’être relancé constamment.

Une question permet souvent de faire avancer rapidement le diagnostic :

Qu’aimeriez-vous voir cette personne être capable de faire seule dans six mois ?

La réponse rend immédiatement le critère plus concret.

Elle permet également de vérifier la cohérence entre l’autonomie exigée et l’environnement proposé. Une entreprise ne peut pas raisonnablement demander à un commercial de prendre de nombreuses initiatives si les priorités, les règles commerciales ou les décisions changent continuellement sans qu’il dispose d’un cadre suffisamment clair.

6. Intégrer le management au profil de réussite

Le management est souvent envisagé après le recrutement, au moment de l’intégration. Pourtant, il fait partie de l’environnement dans lequel le candidat devra réussir et doit donc être étudié avant.

Un commercial habitué à une grande liberté d’organisation peut se retrouver en difficulté dans une structure où son activité est suivie quotidiennement. À l’inverse, une personne qui a toujours travaillé avec des objectifs intermédiaires précis et un manager très présent peut perdre ses repères dans une entreprise qui lui laisse une autonomie presque totale dès son arrivée.

Il ne s’agit pas de déterminer quel modèle est préférable.

Il faut comprendre le modèle qui existe réellement : fréquence des points, indicateurs suivis, niveau de contrôle, latitude dans l’organisation, accompagnement terrain, manière de fixer les objectifs et soutien disponible lorsqu’une difficulté apparaît.

Un recrutement ne consiste donc pas uniquement à se demander si le candidat est compatible avec l’entreprise. Il faut également se demander si les conditions proposées par l’entreprise correspondent à celles dans lesquelles ce candidat peut produire ses meilleurs résultats.

Les réussites passées sont utiles à condition de comprendre ce qui les a produites

Le chiffre d’affaires réalisé, l’atteinte des objectifs ou le nombre de nouveaux comptes ouverts constituent évidemment des informations intéressantes lors d’un recrutement commercial.

Mais un résultat seul ne permet pas de comprendre ce que le candidat sait réellement faire.

Un commercial peut annoncer avoir réalisé un million d’euros de chiffre d’affaires. Ce chiffre prend une signification très différente selon qu’il disposait d’un portefeuille historique important, recevait la majorité de ses opportunités du marketing ou devait créer lui-même son activité sur un territoire vierge.

Il faut donc reconstruire le contexte dans lequel les résultats ont été produits.

Quelle était la situation au départ ? Quel portefeuille avait-il récupéré ? Quelle part de son chiffre d’affaires provenait de nouveaux clients ? Comment les opportunités arrivaient-elles ? Quelle était la notoriété de l’entreprise ? Quelle était sa contribution personnelle à la progression obtenue ?

Cette analyse permet de sortir d’une idée pourtant très séduisante : un commercial performant ailleurs sera nécessairement performant chez nous.

Ce qui nous intéresse n’est pas seulement le résultat passé. Ce sont les comportements et les pratiques qui l’ont produit, puis leur pertinence dans le contexte du poste à pourvoir.

Transformer les qualités recherchées en comportements observables

Une fois le contexte compris, le véritable travail de définition du profil peut commencer.

L’objectif consiste à traduire les attentes générales en critères suffisamment précis pour être recherchés dans le parcours d’un candidat et explorés pendant l’entretien.

Du Profil de réussite 311 à l’entretien structuré

Le Profil de réussite 311 n’a pas vocation à devenir un document supplémentaire rangé dans le dossier du recrutement. Il doit servir de référence pendant toute la mission.

Une fois les critères prioritaires définis, ils peuvent orienter le sourcing. Tous les candidats n’ont plus besoin de correspondre à une représentation identique du CV idéal. Certains parcours différents peuvent devenir intéressants parce qu’ils exposent la personne à des situations commerciales comparables à celles du futur poste.

Ces mêmes critères servent ensuite à construire l’entretien.

Si la création d’un marché est déterminante, je vais chercher une situation dans laquelle le candidat a dû développer une activité avec peu d’opportunités existantes. S’il doit gérer plusieurs décideurs, je vais lui demander de reconstruire une affaire complexe : qui intervenait, quels étaient les intérêts de chacun, comment avait-il identifié le véritable décideur et comment avait-il fait progresser le dossier ?

Si l’autonomie est essentielle, je ne vais pas simplement demander au candidat s’il est autonome. Je vais chercher une situation dans laquelle il a dû prendre des décisions, organiser ses priorités ou modifier son activité sans attendre les instructions de son manager.

C’est le principe même d’un entretien structuré : déterminer avant de rencontrer les candidats ce que l’on souhaite évaluer, utiliser un cadre suffisamment commun pour pouvoir comparer les réponses et revenir à des éléments concrets plutôt qu’à une impression générale.

Le profil de réussite devient ainsi le lien entre le besoin de l’entreprise, le sourcing, l’entretien et la décision finale.

Ne cherchez pas à rendre tous les critères indispensables

Lorsque le diagnostic est terminé, un autre risque apparaît : avoir identifié tellement d’éléments intéressants qu’ils deviennent tous des prérequis.

C’est ainsi que naissent certains profils presque introuvables : cinq années d’expérience minimum, connaissance exacte du secteur, maîtrise du produit, portefeuille de clients similaires, autonomie totale, capacité à prospecter, excellente maîtrise technique et expérience du même cycle de vente.

Le profil semble extrêmement sécurisant. Le marché des candidats devient, lui, extrêmement réduit.

Il faut donc distinguer trois catégories : ce qui est réellement indispensable à l’arrivée, ce qui constitue un avantage et ce qui peut être appris pendant l’intégration.

Cette hiérarchisation est particulièrement importante lorsqu’une entreprise recrute dans un marché candidat tendu. Elle permet d’élargir le sourcing sans baisser les exigences sur ce qui conditionne véritablement la réussite.

Un candidat provenant d’un secteur adjacent peut par exemple ne pas connaître votre produit tout en ayant déjà vendu des solutions techniques avec un cycle long auprès des mêmes interlocuteurs. Selon votre environnement, cette proximité peut être beaucoup plus prédictive de sa capacité d’adaptation qu’une connaissance superficielle du secteur.

Un profil de réussite doit aussi préparer l’intégration

La définition du profil ne devrait pas s’arrêter le jour où le candidat signe sa promesse d’embauche.

Si certaines dimensions ont été identifiées comme déterminantes pour réussir, elles constituent également d’excellents points de repère pour l’onboarding.

Un commercial recruté pour développer un territoire devra progressivement démontrer sa capacité à identifier les comptes prioritaires, construire son activité de prospection et générer ses premières opportunités. Un technico-commercial devra acquérir suffisamment de connaissances pour conduire certaines conversations seul tout en sachant quand solliciter un expert. Un commercial travaillant sur des cycles complexes devra commencer à cartographier correctement les différents acteurs de ses premières affaires.

Le profil de réussite permet donc de créer une continuité entre ce que l’entreprise dit rechercher avant l’embauche et ce qu’elle observera réellement après l’arrivée.

Cette continuité est importante. Un recrutement ne peut pas être considéré comme réussi simplement parce qu’un bon candidat a accepté l’offre. Il l’est lorsque la personne parvient progressivement à produire les comportements et les résultats attendus dans son nouvel environnement.

        7 questions à vous poser avant de recruter votre prochain commercial

    Avant de rédiger l’annonce ou de lancer le sourcing, essayez de répondre précisément à ces questions.

                                    ✅ Le Diagnostic 311 Recrutement

  ☐ D’où devront réellement venir les nouvelles opportunités commerciales ?

  ☐ À quoi ressemble notre cycle de vente, de la première prise de contact jusqu’à la décision ?

  ☐ Avec quels interlocuteurs le commercial devra-t-il savoir travailler ?

  ☐ Quelle technicité doit-il posséder dès son arrivée et que pouvons-nous lui apprendre ?

  ☐ Quelles décisions devra-t-il être capable de prendre seul après quelques mois ?

  ☐ Comment sera-t-il réellement managé et piloté ?

  ☐ Qu’aimerions-nous concrètement le voir faire dans six ou douze mois pour considérer que son recrutement est réussi ?

  Si les réponses restent générales, il est probablement encore trop tôt pour rechercher les candidats.

Ce temps consacré au cadrage n’allonge pas inutilement le recrutement. Il permet au contraire d’éviter de sourcer des profils sur de mauvais critères, de modifier les attentes au fil des entretiens et de découvrir trop tard que plusieurs personnes impliquées dans le recrutement n’avaient finalement pas la même définition du candidat recherché.

Questions fréquentes

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À propos de l’auteur

Frédéric Frouin — Fondateur de Trois Cent Onze Recrutement & Conseil

J’accompagne des dirigeants et managers dans le recrutement de commerciaux B2B, Business Developers, technico-commerciaux et responsables commerciaux à Nantes et partout en France.

Mon travail de recruteur commence avant le sourcing. Je cherche d’abord à comprendre le contexte du recrutement, l’organisation commerciale, le fonctionnement réel du poste, le cycle de vente, les objectifs, le management et les situations auxquelles le futur collaborateur sera confronté. Ces éléments permettent de construire un Profil de réussite fondé sur des critères observables plutôt que sur une représentation idéale du candidat.

Mon activité de formateur en prospection, vente et management commercial me permet également de travailler directement sur les pratiques que j’observe et évalue en recrutement : création d’opportunités, découverte client, organisation commerciale, conduite d’un cycle de vente et management.

L’objectif n’est pas de prétendre supprimer toute incertitude dans un recrutement. Il est de mieux définir ce que l’on cherche avant de rencontrer les candidats, afin de prendre la décision avec davantage d’éléments concrets.