Formation relation client en cabinet d’expertise comptable : développer la posture de conseil
Le métier évolue. La maîtrise technique reste évidemment au cœur de l’expertise comptable, mais elle ne suffit plus toujours à répondre à ce que les dirigeants attendent de leur cabinet.
Les collaborateurs sont de plus en plus amenés à comprendre ce qui se passe derrière les chiffres, à identifier les problématiques de leurs clients, à anticiper certains besoins et à faire le lien avec les missions que le cabinet peut leur proposer. Cette évolution est déjà visible dans les recrutements du secteur, où relation client, détection des besoins, missions complémentaires et posture de conseil apparaissent désormais régulièrement dans les responsabilités confiées aux collaborateurs et managers.
Mais demander à un collaborateur de « faire davantage de conseil » ne lui explique pas comment mener différemment ses échanges avec ses clients.
Et lui apprendre quelques techniques commerciales génériques ne répond pas davantage au problème.
J’accompagne les cabinets d’expertise comptable qui souhaitent faire évoluer leurs équipes vers une relation client plus proactive et une véritable posture de conseil, sans demander à leurs collaborateurs de devenir des commerciaux.
Passer de la production au conseil ne se décrète pas
Lorsqu’un collaborateur maîtrise parfaitement son métier, il peut être tentant de considérer que la posture de conseil viendra naturellement avec l’expérience.
Ce n’est pas toujours le cas.
Produire une information fiable, répondre précisément à une question technique et mener une conversation permettant de comprendre une problématique sont des compétences différentes.
Le collaborateur peut parfaitement connaître les missions proposées par son cabinet sans savoir à quel moment les évoquer. Il peut entendre un client parler d’un recrutement, d’un investissement, d’une baisse de marge ou d’un problème de trésorerie sans nécessairement identifier qu’il existe derrière cette information un sujet à approfondir.
Il peut également repérer le besoin, mais hésiter au moment de proposer une mission parce qu’il ne veut pas donner au client l’impression de chercher à lui vendre quelque chose.
La formation doit donc permettre de traduire la notion assez large de « posture de conseil » en comportements concrets dans la relation client.
Détecter une mission complémentaire commence par mieux écouter le client
Un client arrive rarement en disant précisément de quelle mission complémentaire il a besoin.
Il parle de son entreprise.
Il explique qu’il envisage de recruter. Que sa trésorerie devient plus difficile à piloter. Qu’il souhaite investir. Qu’il ne comprend pas pourquoi sa marge diminue. Qu’il commence à manquer de visibilité. Qu’un associé envisage de partir. Qu’il réfléchit à transmettre son entreprise.
Chacune de ces informations peut rester un simple élément de conversation.
Elle peut aussi révéler une problématique sur laquelle le cabinet est capable d’apporter une réponse.
C’est d’ailleurs ce que l’on retrouve aujourd’hui dans les responsabilités confiées à certains professionnels du secteur : détecter les besoins, proposer des missions complémentaires et développer le conseil sur un portefeuille existant.
La première compétence à développer n’est donc pas la capacité à présenter une prestation.
C’est la capacité à repérer une information qui mérite d’être approfondie.
Faire une vraie découverte sans transformer l’échange en interrogatoire
Les collaborateurs savent généralement poser des questions techniques.
La difficulté apparaît lorsqu’il faut sortir de la demande initiale pour comprendre ce qu’elle signifie réellement pour le dirigeant.
Pourquoi ce sujet apparaît-il maintenant ? Qu’est-ce qui a changé dans l’entreprise ? Quelles conséquences cette situation entraîne-t-elle ? Comment le dirigeant la gère-t-il aujourd’hui ? Qu’a-t-il déjà essayé ? Qu’est-ce qui l’inquiète ou l’empêche d’avancer ?
La qualité de la découverte ne dépend pas du nombre de questions posées.
Elle repose surtout sur la capacité à écouter une réponse, rebondir et approfondir lorsque quelque chose mérite de l’être.
C’est cette mécanique que nous travaillons pendant la formation à partir de situations réellement rencontrées dans le cabinet.
Proposer une mission complémentaire sans avoir l’impression de vendre
C’est souvent à cet endroit que la posture devient inconfortable.
Le collaborateur a identifié une problématique. Il sait que le cabinet peut probablement aider son client. Mais évoquer une nouvelle mission lui donne parfois le sentiment de basculer dans une posture commerciale qui n’est pas la sienne.
Pourtant, conseiller ne consiste pas à pousser systématiquement une prestation.
La logique est inverse : comprendre suffisamment bien la situation pour déterminer si le cabinet possède une réponse pertinente.
Si aucun besoin réel n’apparaît, il n’y a rien à proposer.
Mais lorsqu’une problématique est identifiée et qu’une expertise du cabinet peut apporter une réponse, l’évoquer fait pleinement partie de la relation de conseil.
Le développement des missions complémentaires devient alors une conséquence de la qualité de la découverte, plutôt que l’objectif artificiel de chaque conversation.
Transformer l’expertise du cabinet en valeur compréhensible pour le client
Identifier un besoin ne suffit pas.
Encore faut-il savoir présenter la réponse.
Un collaborateur connaît généralement bien la prestation qu’il peut proposer : les documents nécessaires, les étapes, les travaux réalisés et les éléments techniques qui seront produits.
Le dirigeant raisonne différemment.
Il veut comprendre ce que cette mission va lui permettre de mieux anticiper, mieux piloter, sécuriser ou décider.
La formation travaille donc le passage du contenu technique de la prestation à sa valeur dans la situation précise du client.
Il ne s’agit pas d’apprendre un argumentaire standard pour chaque mission du cabinet. Il s’agit de repartir de ce qui a été découvert pendant l’échange afin que la proposition constitue la suite logique de la conversation. Cette approche de la découverte, de la proposition et de la décision est également au cœur de ma formation aux techniques de vente, adaptée ici aux situations spécifiques rencontrées dans les cabinets d’expertise comptable.
Faire avancer la décision sans mettre de pression au client
Une proposition pertinente ne devient pas automatiquement une mission.
Le besoin a été identifié. L’échange s’est bien déroulé. Une proposition ou un devis a été envoyé.
Puis plus rien.
La relance devient alors inconfortable parce qu’elle est souvent assimilée à une démarche commerciale insistante.
Pourtant, une bonne relance ne consiste pas à demander mécaniquement :
« Avez-vous eu le temps de regarder ma proposition ? »
Elle permet de revenir à la problématique initiale, de comprendre ce qui bloque la décision et de vérifier si la réponse proposée reste pertinente.
Nous travaillons donc également le suivi des propositions, la relance et la manière de faire avancer une décision sans détériorer la relation de confiance.
Adapter sa communication au client avec le DISC
Tous les collaborateurs ne communiquent pas de la même manière. Tous les dirigeants non plus.
Certains interlocuteurs veulent aller rapidement à l’essentiel. D’autres ont besoin de davantage d’éléments pour sécuriser leur décision. Certains apprécient un échange direct et synthétique quand d’autres accordent davantage d’importance à la relation, aux explications ou au temps nécessaire pour décider.
Le DISC peut être utilisé pour mieux comprendre ces différences.
L’objectif n’est pas de réduire les clients à quatre couleurs ni d’apprendre aux collaborateurs à jouer un rôle. Il est de leur permettre d’observer certaines préférences comportementales et d’adapter leur manière de questionner, présenter une proposition ou accompagner une décision.
Le collaborateur conserve sa personnalité. Il apprend simplement à ne pas communiquer avec tous ses clients exactement de la même façon.
Ce que nous pouvons travailler avec vos équipes
Le contenu de la formation dépend du rôle des participants, des pratiques actuelles du cabinet et des missions que vous souhaitez développer.
Nous pouvons notamment travailler la posture de conseil dans la relation client, l’écoute et la découverte, la capacité à rebondir sur une information, la détection des besoins et des missions complémentaires, la reformulation, la présentation d’une proposition, la valorisation d’une mission et de son prix, le traitement des hésitations, la relance ainsi que l’adaptation de la communication avec le DISC.
L’objectif n’est pas d’ajouter artificiellement une dimension commerciale au métier.
Il est de donner aux collaborateurs des repères qu’ils pourront réellement utiliser lors de leurs prochains échanges avec leurs clients.
Avant de former, je veux comprendre ce qui se passe réellement dans votre cabinet
Deux cabinets peuvent partager exactement le même objectif — développer davantage le conseil — et rencontrer des difficultés très différentes.
Dans l’un, les collaborateurs restent essentiellement centrés sur la demande technique du client et approfondissent peu sa situation. Dans un autre, les besoins sont identifiés mais rarement transformés en propositions. Ailleurs, les propositions sont faites mais peu suivies. Le problème peut aussi venir d’une connaissance insuffisante des différentes expertises du cabinet ou de l’absence de processus permettant de transmettre une opportunité à la bonne personne.
Je commence donc par un briefing sur vos pratiques réelles : organisation de la relation client, rôle des collaborateurs, moments de contact, missions que vous souhaitez développer, situations rencontrées, difficultés observées et résultats attendus.
La formation est ensuite adaptée à ce diagnostic.
Cette approche est celle que j’utilise plus largement dans mes formations commerciales et management à Nantes et partout en France : comprendre les pratiques avant de décider ce qu’il faut réellement travailler en formation.
Où en est réellement votre cabinet dans le développement de la posture de conseil ?
Vos collaborateurs échangent régulièrement avec leurs clients. Mais ces échanges permettent-ils réellement d’identifier de nouveaux besoins ? Savent-ils approfondir une problématique, faire le lien avec les expertises du cabinet et proposer une suite sans avoir l’impression de devenir commerciaux ?
J’ai construit un diagnostic permettant d’évaluer les pratiques de votre cabinet autour de plusieurs dimensions : relation client, découverte des besoins, détection des missions complémentaires, proposition et relance, adaptation de la communication.
Il vous permet d’identifier les pratiques déjà installées et les points qui méritent encore d’être travaillés avec vos équipes.
Une formation construite à partir des situations réellement rencontrées par vos collaborateurs
Une formation sur la relation client n’a que peu d’intérêt si les participants comprennent les concepts mais ne savent pas quoi faire différemment lors de leur prochain rendez-vous.
Je privilégie donc les situations concrètes.
Un client évoque un recrutement. Un autre envisage un investissement. Un dirigeant se plaint de sa trésorerie. Une entreprise grandit mais manque d’outils de pilotage. Un client demande directement le prix d’une mission alors que son besoin reste encore flou. Une proposition est restée sans réponse depuis plusieurs semaines.
Nous pouvons également partir de situations apportées directement par les participants.
Elles servent de support pour travailler les questions, les rebonds, la reformulation, la proposition et la relance dans un environnement proche de celui qu’ils rencontrent réellement.
L’objectif est de tester, observer ce qui fonctionne ou non, puis recommencer jusqu’à ce que les participants puissent transposer les comportements travaillés dans leurs propres échanges clients.
La formation ne concerne pas uniquement les experts-comptables
L’évolution vers davantage de conseil concerne plusieurs niveaux du cabinet.
La formation peut s’adresser aux collaborateurs comptables, responsables de portefeuille, chefs de mission, managers ou associés selon votre organisation.
Les situations à travailler ne seront cependant pas nécessairement identiques.
Un collaborateur qui doit commencer à approfondir davantage les échanges avec ses clients ne rencontre pas les mêmes difficultés qu’un chef de mission chargé de transformer un besoin en proposition. Un manager peut quant à lui devoir accompagner ses collaborateurs dans cette évolution, tandis qu’un associé peut chercher à structurer la démarche à l’échelle du cabinet.
Les contenus et mises en situation sont donc adaptés au rôle réel des participants dans la relation client.
Former les collaborateurs ne suffit pas toujours
La formation peut faire évoluer les comportements individuels.
Mais elle révèle parfois aussi des difficultés d’organisation.
Les collaborateurs savent-ils précisément quelles missions le cabinet peut proposer ? Savent-ils identifier les situations dans lesquelles elles deviennent pertinentes ? Savent-ils à qui transmettre une opportunité qu’ils ne peuvent pas traiter eux-mêmes ? Existe-t-il un moyen simple de la suivre ? Qui reprend la main lorsque le besoin dépasse leur domaine d’expertise ? Comment les propositions sont-elles suivies ? Et comment les managers accompagnent-ils progressivement cette nouvelle posture ?
Si ces questions ne sont pas clarifiées, un collaborateur peut parfaitement apprendre à mieux détecter les besoins tout en continuant à ne rien en faire.
Le diagnostic initial permet donc aussi de distinguer ce qui relève d’un besoin de formation et ce qui nécessite plutôt de faire évoluer certaines pratiques du cabinet.
Pourquoi Trois Cent Onze pour former vos équipes ?
Je suis Frédéric Frouin, fondateur de Trois Cent Onze Recrutement & Conseil.
J’interviens auprès des entreprises sur leurs pratiques commerciales et managériales : découverte client, prospection, vente, relance, management commercial et adaptation comportementale avec le DISC.
Dans un cabinet d’expertise comptable, mon rôle n’est évidemment pas d’apprendre leur métier aux collaborateurs ni de décider quelles missions techniques votre cabinet doit développer.
Je travaille sur ce qui se passe entre votre expertise et le client : comment faire émerger une problématique, approfondir une situation, détecter un besoin, présenter une réponse, adapter sa communication et faire avancer une décision.
C’est également pour cette raison que je ne plaque pas un programme commercial standard sur les équipes. La formation doit partir de vos clients, de vos missions, de votre organisation et des situations que vos collaborateurs rencontrent réellement.
Un organisme de formation certifié Qualiopi
Trois Cent Onze Recrutement & Conseil est un organisme de formation certifié Qualiopi pour les actions de formation.
La formation s’inscrit dans un cadre structuré comprenant notamment la définition des objectifs, l’adaptation aux besoins identifiés, le suivi de la participation et l’évaluation des acquis.
Selon votre entreprise et votre situation, une prise en charge de tout ou partie de la formation peut être possible auprès de votre OPCO. Les conditions dépendent de votre branche professionnelle et des critères appliqués par l’organisme financeur.
311 fournit les documents nécessaires à l’étude de votre demande de financement.
Vous souhaitez faire évoluer la relation client dans votre cabinet ?
Si vous souhaitez développer davantage la posture de conseil, la détection des besoins ou les missions complémentaires, commençons par regarder ce qui se passe aujourd’hui dans les échanges entre vos collaborateurs et leurs clients.
Nous pourrons identifier les comportements à faire évoluer, les situations à travailler et déterminer si une formation constitue la bonne réponse.
Questions fréquentes sur la formation relation client en cabinet d’expertise comptable
Cette formation transforme-t-elle les collaborateurs en commerciaux ?
Non. L’objectif n’est pas de demander aux collaborateurs de prospecter ou d’adopter une posture commerciale qui ne correspond pas à leur métier. La formation travaille leur capacité à mieux comprendre la situation du client, identifier ses besoins et lui proposer une réponse pertinente lorsque le cabinet dispose de l’expertise correspondante.
La formation peut-elle aider à développer les missions complémentaires ?
Oui. Mais nous ne commençons pas par apprendre à « vendre » une liste de missions. Nous travaillons d’abord la capacité à détecter une situation ou une problématique qui justifie d’approfondir l’échange. La proposition d’une mission complémentaire intervient ensuite lorsqu’elle constitue une réponse pertinente au besoin identifié.
La formation est-elle adaptée aux collaborateurs comptables ?
Oui. Elle peut être adaptée aux collaborateurs, responsables de portefeuille, chefs de mission, managers ou associés. Les objectifs et les situations travaillées sont ajustés au niveau d’autonomie et au rôle des participants dans la relation client.
Peut-on travailler à partir des missions propres à notre cabinet ?
Oui. C’est même l’intérêt du briefing réalisé avant la formation. Il permet d’identifier les missions que vous souhaitez développer et les situations dans lesquelles elles peuvent devenir pertinentes pour vos clients. Les exercices peuvent ensuite être construits à partir de cet environnement.
Le DISC est-il obligatoire dans la formation ?
Non. Le DISC est un outil qui peut être intégré lorsque l’adaptation de la communication constitue un enjeu pour vos équipes. Il n’a pas vocation à être ajouté systématiquement si le besoin principal se situe ailleurs.
La formation peut-elle être réalisée directement dans notre cabinet ?
Oui. Les formations peuvent être organisées en intra-entreprise et adaptées aux équipes du cabinet. J’interviens à Nantes, dans les Pays de la Loire et partout en France selon le format retenu.
Combien de temps dure la formation ?
La durée dépend des compétences à travailler, du nombre de participants et du niveau de mise en pratique souhaité. Je préfère définir le format après le briefing plutôt que proposer systématiquement la même durée à tous les cabinets.
